Высокая. Выбор стратегии фирмы методом SPACE Space анализ на примере горнодобывающего предприятия

В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий её функционирования по четырём координатам, характеризующим непосредственное и макроокружение фирмы, а также сё внутренний потенциал: привлекательность отрасли, стабильность экономической среды, конкурентное преимущество фирмы и её финансовое положение.

Матрица SPACE - ценный метод анализа конкурентного положения компании . Он определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий). Каждый из этих показателей может характеризоваться набором критериев. Например, в труппу «конкурентные преимущества» войдут такие критерии, как доля рынка, качество продукта, его жизненный цикл и другие.

По каждому из этих направлений выстраивается аналитическая цепочка расчетных показателей, значение которых оценивается руководителями и специалистами. После того, как все факторы оценены, для факторов, определяющих конкурентное преимущество и стабильность экономической среды, итоговой оценкой будет являться разность между средним значением экспертных оценок и их максимальным значением. Для факторов, определяющих финансовое положение и привлекательность отрасли - среднее значение экспертных оценок.

После получения итоговых оценок по четырем критериям строится карта стратегии (рис. 1).

Рисунок 1. Стратегические позиции компании

Одним из основных результатов проектов по стратегическому планированию является разработка стратегии развития компании.

Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных па максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики . Качественные и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической организационной функциональных стратегий развития компании.

Задание.

Изучить методику проведения SPACE -анализа на примере деятельности магазина - мебельный центр «Олимп».

Провести SPACE -анализ деятельности вашего предприятия.

Мебельный центр «Олимп» представляет собой крупную компанию, владеющую интернет-магазином и имеющую в своей сети единый call-центр, который регулирует всю деятельность магазина, отдел продаж, службу доставки, широкий штат квалифицированных сборщиков, собственный склад с постоянным наличием необходимого запаса товаров.

Миссия компании предоставлять лучшую возможность обустроить личное домашнее пространство.

Цель мебельной компании - предлагать клиентам лучший ассортимент и идеальный сервис, сохраняя безупречную репутацию компании.

Положение мебельной компании па рынке относительно основных конкурентов (таблица1). Основными конкурентами компании являются компании, которые также занимаются реализацией мебели:

Сеть мебельных магазинов «Ирен».

Сеть мебельных магазинов «Терра интерьера»

Сеть мебельных магазинов «Эдем».

В качестве конкурентов выбраны представители мебельных сетей. Располагающиеся в торговой зоне салопа «Олимп» (то есть в непосредственной близости от объекта нашего исследования - ул. Свиязева, м-р Нагорный, г. Пермь).

Стратег должен уметь оценивать наиболее выгодное стратегическое положение компании, привлекательность сферы ее бизнеса, способность конкурировать на рынках. Бизнес организации является ключевым механизмом обеспечения интересов субъектов этой организации. Поэтому оценка бизнеса как непривлекательного может повлечь за собой изменение интересов. Выбирая механизмы обеспечения интересов и парирования угроз необходимо также соотнести их с положением организации. Метод SPACE-анализа (strategic position and action estimation) можно с определенной условностью отнести к методам ситуационного анализа, предназначенный для анализа стратегического положения и оценки действий организации. Он дает возможность выявить сильные и слабые стороны предприятия на данном рынке, а также возможные угрозы со стороны конкурентов, наметить меры их упреждения. Метод заключается в том, что для организации анализируются четыре группы факторов:

1. Факторы стабильности обстановки.

2. Факторы промышленного потенциала

3. Факторы конкурентных преимуществ

4. Факторы финансового потенциала

Каждый фактор оценивается экспертно по шкале от 0 до 6 баллов.

Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов для каждой группы, затем отложить полученные значения на осях координат (рисунок 1).

Рисунок 1 - Оси координат в SPACE-анализе

Реализация данного оценочного подхода позволяет построить четырехугольник одного из видов, показанных на рисунке 2.

Рисунок 2 - Графики, получаемые в ходе анализа

матрица стратегический позиция торговый

Полученные графики характеризуют предлагаемые четыре вида стратегических позиций организации.

Агрессивная позиция типична для активной и стабильной отрасли, в которой предприятие имеет определенные преимущества. Критическим является появление новых конкурентов. Позиция позволяет активно реагировать на изменение рыночной ситуации, увеличивать свою долю на рынке, повышать конкурентоспособность продукции:

1) финансово сильное предприятие с конкурентным продуктом на стабильном и растущем рынке;

2) финансово сильное предприятие, в котором финансово-экономические преимущества играют значительную роль.

Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на:

· Расширение производства и продаж;

· Ценовую войну с конкурентами;

· Освоение новых секторов рынка;

· Продвижение брендов.

Конкурентная позиция типична для активных, но относительно нестабильных отраслей и рынков, на которых продукция предприятия имеет конкурентное преимущество. Критическим является финансовый потенциал предприятия:

1) предприятие с конкурентной продукцией на растущем рынке;

2) предприятие с конкурентной продукцией на нестабильном рынке.

Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы:

· Поиск финансовых ресурсов;

· Развитие сбытовых сетей.

Консервативная позиция чаще всего характерна для стабильной отрасли. Такие предприятия имеют определенный финансовый потенциал, однако, конкурентная характеристика продукции критическая. Главными задачами таких предприятий должны быть поиск новых рынков, сохранение преимуществ продукции, освоение новых видов продукции, снижение непроизводительных затрат и активизация денежного обращения:

1) предприятие с конкурентной продукцией на стабильном рынке;

2) предприятие с продукцией, временно не имеющей конкурентов.

Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы:

· Снижение себестоимости при повышении качества товара;

· Сокращение производства и выход на более перспективные рынки.

Оборонительная позиция типична для экономически непривлекательных видов деятельности, в которых конкурентные преимущества не создают экономических, или отсутствие конкуренции обусловлено оттоком капитала в экономически более выгодные отрасли. Практически все факторы являются критическими, за исключением конкурентной позиции продукции. Предприятие может продолжать тактику на «переживание» неблагоприятного периода (что, как правило, не приносит успеха) или переориентироваться на другие виды деятельности, уменьшить производственные мощности, реструктуризировать производство и финансовые ресурсы, ограничить инвестиции:

1) предприятие с низкой конкурентоспособностью продукции, отрицательным ростом в стабильной отрасли;

2) предприятие с неплохой финансовой позицией в нестабильной и неэффективной отрасли.

Ключевой стратегией является:

· Особое внимание механизмам парирования угроз;

· Уход с рынка.

Данный метод использует подход к анализу внешней и внутренних сред, похожий на применяемый при проведении SWOT-анализа. Факторы стабильности обстановки частично характеризуют факторы внешней среды, без четкого выделения возможностей и угроз. Факторы конкурентного преимущества, промышленного и финансового потенциалов являются частью анализа внутренней среды, представленные в SWOT-анализе значительно подробнее.

К методам ситуационного анализа с определенной условностью можно отнести также метод SPACE-анализа (strategic position and action estimation), предназначенный для анализа стратегического положения и оценки действий организации.

Метод SPACE заключается в том, что для организации анализируются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от нуля до шести. Факторы четырех групп последовательно представлены в табл. 4.10–4.13.

Таблица 4.10. Факторы стабильности обстановки (ES)

Технологические изменения
Темпы инфляции
Изменчивость спроса
Диапазон цен конкурирующих продуктов
Препятствия для доступа на рынок
Давление конкурентов
Ценовая эластичность спроса	Негибкая

Таблица 4.11. Факторы промышленного потенциала (IS)

Потенциал роста
Потенциал прибыли
Финансовая стабильность
Уровень технологии
Степень использования ресурсов	Неэффективное								Эффективное
Капиталоинтенсивность
Легкость доступа на рынок
Производительность, задействование производственных мощностей

Таблица 4.12. Факторы конкурентных преимуществ (СА)

Доля рынка

Небольшая

Качество продукции

Жизненный цикл продукта

Начальный

Конечный

Цикл замены продукта

Фиксированный

Сменяемый

Лояльность покупателей

Использование мощностей конкурентами

Вертикальная интеграция

Таблица 4.13. Факторы финансового потенциала (FS )

Прибыль на вложения
Финансовая зависимость	Несбалансированная								Сбалансированная
Ликвидность
Необходимый / имеющийся капитал
Поток средств
Легкость ухода с рынка
Риск предприятия

Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов для каждой группы, затем отложить полученные значения на осях координат, показанных на рис. 4.14.

Реализация данного оценочного подхода позволяет построить четырехугольник одного из видов, показанных на рис. 4.15, характеризующих предлагаемые четыре вида стратегических позиций организации-конкурента, которые также представлены в табл. 4.14.

Данный метод использует подход к анализу внешней и внутренних среды, похожий на применяемый при проведении SWOT-анализа. Факторы стабильности обстановки частично характеризуют факторы внешней среды, без четкого выделения возможностей и угроз. Факторы конкурентного преимущества, промышленного и финансового потенциалов являются частью анализа внутренней среды, представленные в SWOT-анализе значительно подробнее.

К достоинствам метода SPACE-анализа можно отнести следующее.

• 1. Понятная логика проведения анализа.
• 2. Возможность чисто формально, быстро произвести оценку. Но эта привлекательная сторона данного метода может быть причиной выбора неверных рекомендаций.
• 3. Возможность определения укрупненных стратегических позиций (далеко не всех).
• 4. Наглядность представления полученных результатов и рекомендаций по выбору направлений действий.

Рис. 4.14.

На наш взгляд, разработчики данного метода существенно преувеличили его достоинства, заявляя, что он может использоваться для определения наиболее выгодного стратегического положения для компании, а также отдельных областей ее деятельности. И что он является средством, которое помогает компании оценить в целом привлекательность сферы своего бизнеса, а также способность компании конкурировать на рынках.

Однако недостатки данного метода анализа в существенной мере превышают его достоинства.

• 1. Группы факторов представлены без обоснования выделения именно этих групп факторов. Почему предлагается четыре, а не другое количество групп факторов? Каковы принципы их выделения? В этих группах "перемешаны" как внешние, так и внутренние факторы.
• 2. В группы факторов включен далеко не полный перечень этих факторов, причем включение факторов в отдельные группы порой носит случайный характер, не вытекающий из последовательного использования каких-то определенных классификационных признаков.

Рис. 4.15.

Таблица 4.14. Краткая характеристика возможных стратегических позиций организации-конкурента

Стратегическая позиция		Краткое описание стратегических позиций
Агрессивная		Эта позиция типична для привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Организация- конкурент получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и преумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении достижения поставленных целей. Действия направлены на: расширение производства и продаж;
		активную ценовую политику по отношению к конкурентам;
		освоение новых сегментов рынка;
		продвижение брендов
Конкурентная	Эта позиция характерна для привлекательной отрасли. Организация-конкурент получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные действия: поиск финансовых ресурсов;
	развитие сбытовых сетей
Консервативная	Эта позиция обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные действия: снижение себестоимости при повышении качества продукта;
	сокращение производства и выход на более перспективные рынки
Оборонительная	Такая позиция возникает в ситуации, когда организация-конкурент работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продуктов и финансовых средств. Ключевыми действиями являются: особое внимание механизмам парирования угроз; уход с рынка

Например, в группу факторов под названием "промышленный потенциал" входят факторы как внешней, так и внутренней среды, характеризующие не только величину потенциала (потенциал роста, потенциал прибыли), но и уровень его использования (степень использования ресурсов, производительность). Учтены не все факторы "промышленного потенциала". Например, в данном разделе отсутствуют факторы кадрового потенциала. Можно такие примеры некорректного подхода к выбору факторов привести и для других групп факторов данной методики. Финансовая стабильность относится к финансовым факторам, а не к факторам промышленного потенциала.

3. Имеет место в слегка измененных формулировках повтор факторов, помещенных в разные разделы методики.

Например, в группу факторов стабильности обстановки включен фактор "препятствия доступа на рынок". В другой формулировке – "легкость доступа на рынок" подобный фактор помещен в группу факторов "промышленный потенциал". К тому же причем здесь промышленный потенциал?

4. Следует отметить частичный повтор факторов, помещенных в один раздел методики.

Например, в факторы стабильности обстановки помещены факторы "препятствия доступа на рынок" и "давление конкурентов". Последний фактор является одной из причин возникновения предыдущего фактора.

5. Представлен без всякого обоснования далеко не полный перечень стратегических позиций организации-конкурента.

Число возможных комбинации значений четырех групп факторов существенно превышает выбранные четыре стратегические позиции. Правильнее было бы при выделении стратегических позиций задавать не точечное значение отдельных групп факторов, а интервальное, попадание в которое является основой для выработки рекомендаций по выбору курса действий. Такой подход используется, например, в ряде портфельных методик в матрице GE/McKinsey.

6. Для оценки даже количественных содержательных показателей использовались только балльные экспертные оценки.

Можно также привести и другие логические противоречия и содержательные ошибки данного метода. Представляется, что его использование дезориентирует маркетологов. Содержание и практическая ценность данной методики не соответствуют ее "космическому" названию (англ. space – космос). Вероятно, по этим причинам данный метод в известных публикациях по маркетингу не освещается.

Представляется, для решения задач по оценке позиции организации и постановке целей ее развития могут быть использованы идеи сбалансированной системы показателей – ССП (balanced scorecard ), изложенной, например, в работе . Данная система предназначена для формулирования целей и стратегий организации-конкурента исходя из оценки ее деятельности на основе четырех сбалансированных групп показателей, измеряемых количественно: 1) финансы (рентабельность инвестиций и добавленная стоимость); 2) взаимоотношение с клиентами (удовлетворение потребностей клиентов, сохранение и расширение клиентской базы и доли рынка); 3) внутренние бизнес-процессы (качество, исполнение заказа, стоимость, разработка новых продуктов) и 4) обучение и повышение квалификации персонала (удовлетворенность персонала и наличие информационных систем). Выбор групп показателей и сами показатели ССП логически обоснованы и хорошо аргументированы. Можно предложить оценивать уровень достижения показателей СПП с помощью одной из шкал измерений, например, как в SPACE-анализе. Далее в зависимости от результатов такого анализа и возможностей организации-конкурента ставятся цели по каждому показателю и выбираются средства их достижения. Данный подход к постановке целей может оказаться также полезными при анализе разрывов (см. далее).

• В других вариантах перевода – система сбалансированных показателей, сбалансированная оценочная ведомость, карта балльных оценок.

SPACE-анализ (SPACE (пространство) – Strategic Position and Action Evaluation (оценка стратегического положения и действия) является одним из инструментом диагностики положения фирмы в рыночном пространстве и определения стратегических альтернатив его развития. В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем параметрам:

Конкурентные преимущества фирмы

Финансовое положение фирмы

Привлекательность отрасли

Стабильность экономической среды.

Результатом анализа должна стать экспертная оценка каждого из указанных параметров, определяющих стратегическую позицию фирмы, по 6-ти балльной шкале (таблица 7) и их графическая интерпретация (рисунок 1).

Таблица 7 - Значения параметров, определяющих стратегическую позицию фирмы

Параметры, определяющие стратегическую позицию фирмы		Шкала балльных оценок
Конкурентные преимущества										значительные
Финансовое положение
Привлекательность отрасли
Стабильность экономической среды

Рисунок 1 - Система координат для определения стратегической позиции фирмы

По каждой оси системы координат следует отложить значения параметров (баллы). При этом, чтобы получить соответствующую графическую интерпретацию, необходимо скорректировать оценки стабильности среды и конкурентных преимуществ, путем вычитания из них 6 баллов. Например, если стабильность среды была оценена в 5 баллов, то это будет отражено как (-1) по оси «СС».

Последовательно соединив все точки, отмеченные на системе координат, получим один из графиков, представленных на рисунке 2 и соответствующих определенной стратегической позиции фирмы. При этом, как можно увидеть, стрелка соответствует самому большому (по площади) из полученных треугольников.

КП ПО КП ПО

А) Агрессивная позиция Б) Конкурентная позиция

КП ПО КП ПО

В) Консервативная позиция Г) Оборонительная позиция

Рисунок 2 - Стратегические позиции организации

А) Агрессивная позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая организация имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его использованием имеющегося финансового потенциала.

Критический фактор – способность противостоять появлению новых конкурентов.

Поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях;

Увеличение доли рынка;

Концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.

Поведение фирмы – это поведение разведчика, прелполагающее стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль, не всегда полное использование ресурсов.

Б) Конкурентная позиция характерна для привлекательных отраслей в сравнительно нестабильном окружении.

Критический фактор – способность сохранить и упрочить финансовое положение фирмы.

Аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала;

Укрепление службы реализации (продаж);

Расширение и/или корректировка ассортимента выпускаемой продукции;

Инвестирование в повышение производительности;

Сокращение издержек;

Мероприятия по защите и сохранению конкурентного преимущества на сокращающемся рынке;

Слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.

Поведение фирмы – это линия глубокого реагирования. Как следствие, эта позиция оказывается стратегически неустойчивой и часто приводит к краху.

В) Консервативная позиция характерна для стабильный, медленно растущих рынков.

Критический фактор – конкурентоспособность продукта.

Сокращение ассортимента;

Сокращение издержек;

Концентрация на управлении потоком платежей;

Дополнительная защита конкурентоспособных продуктов;

Разработка новых продуктов;

Попытка проникновения на более привлекательные рынки.

Поведение фирмы – это поведение аналитика. Политика фирмы основана на тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их использовании.

Г) Защитная позиция характерна для малопривлекательных отраслей, в которых компаниям не хватает как конкурентоспособных продуктов, так и финансовых ресурсов.

Критический фактор – конкурентоспособность фирмы в целом.

Уход с рынка;

Прекращение выпуска малоприбыльных продуктов;

Агрессивное сокращение издержек;

Сокращение излишних производственных мощностей;

Воздержание от инвестиций или минимизация их.

Поведение фирмы – это поведение защитника: стремление выделить узкую область своих интересов и защищать ее. Отсюда – концентрация ресурсов, централизация управления.

Более точная оценка стратегической позиции фирмы требует изучения совокупности факторов или показателей, характеризующих конкурентные преимущества фирмы и ее финансовое положение, привлекательность отрасли и стабильность экономической среды.

1. Конкурентное преимущество фирмы может быть охарактеризовано следующими показателями:

Доля рынка – это относительная доля рынка, которая может быть измерена отношением объема продаж за некоторый период времени к объему продаж ведущего конкурента исследуемого предприятия.

Качество продукта – относительная экспертная оценка качества продукта исследуемого предприятия по сравнению с продукцией конкурентов.

Стадия жизненного цикла продукта – понятие, широко используемое в стратегическом планировании. В большинстве случаев принято выделять четыре стадии: стадию введения (называемую также эмбриональной), стадию роста, стадию зрелости и стадию упадка. Стадия ведения продукта на рынок характеризуется, прежде всего, распространением среди потенциальных потребителей осведомленности о существовании нового продукта. Дифференциация в этот период мала, спрос неэластичен по цене, экономия на масштабах незначительна. Стадия зрелости характеризуется быстрым ростом объемов продаж. Увеличивается дифференциация продуктов конкурентов, растет экономия на масштабах, спрос становится все более эластичным по цене. Стадия зрелости характеризуется высокой степенью дифференциации продукта, выраженной сегментацией рынка, значительной экономией на масштабах производства, эластичностью спроса по цене. Стадия упадка характеризуется интенсификацией ценовой конкуренции, исключительно высокой эластичностью, сохраняющейся значительной экономии на масштабах производства.

В методике SPACE жизненный цикл продукта аналогично другим показателям оценивается по шкале 0-6, что делает возможным более тонко оценивать положение в рассматриваемом измерении.

Цикл замены продукта – характеристика степени определенности срока жизни продукта (длительности его жизненного цикла).

Приверженность потребителей – характеристика степени верности клиентов торговой марке.

Использование производственных мощностей у конкурентов.

Технологическое ноу-хау – характеристика технологической экспертизы (знаний, опыта), находящейся в исключительном распоряжении данной компании.

Степень вертикальной интеграции – под вертикальной интеграцией понимается объединение в рамках одной организации звеньев одной и той же производственной цепи. Например, производитель мебели приобретает лесозаготовительный бизнес (обратная вертикальная интеграция) или мебельный магазин (прямая вертикальная интеграция).

2. Финансовое положение фирмы характеризуется следующими показателями:

Отдача на вложенный капитал (ROI) исчисляется как отношение прибыли к вложенному капиталу (собственному).

Финансовый рычаг измеряется отношением собственного капитала к заемным средствам.

Ликвидность – в качестве измерителя можно воспользоваться показателями текущей или абсолютной ликвидности. Стоит подчеркнуть, что авторы методики исходят из тезиса о том, что максимальная ликвидность.

Степень удовлетворения потребностей в капитале – качественная оценка степени удовлетворения потребностей фирмы в капитале. Может быть произведена вычислением отношения имеющегося капитала к необходимому.

Поток платежей в пользу фирмы – имеются в виду реальные перечисления.

Простота выхода с рынка – под ней понимается величина финансовых потерь, связанных с уходом рынка и перепрофилированием компании.

Рискованность бизнеса – оценка должна учитывать как рыночные, так и политические факторы риска в деятельности компании.

Оборачиваемость запасов – один из возможных дополнительных факторов в оценке деятельности компании.

3. Параметры отрасли (факторы, определяющие ее привлекательность) в методике SPACE используются следующие.

Потенциал роста – связан с оценкой общей емкости рынка и наличием соответствующих производственных ресурсов.

Потенциальная прибыльность – оценка нормы прибыли, которая может сложиться в отрасли.

Финансовая стабильность – имеются в виду условия функционирования среднего, типичного предприятия данной отрасли.

Технологическое know-how – качественная характеристика уровня технологической экспертизы, необходимой для работы в отрасли.

Использование ресурсов – оценка эффективности использования ресурсов на предприятиях отрасли (в сравнении с другими отраслями).

Капиталоемкость.

Легкость вхождения на рынок – качественная оценка фактора с учетом всего комплекса действий. Которые должны быть предприняты для вхождения на рынок: осуществление единовременных капитальных затрат, создание имиджа и т.п.

Производительность, использование мощностей.

4. Факторы, определяющие стабильность среды, следующие:

Технологические изменения – качественная оценка множественности происходящих технологических нововведений.

Темп инфляции.

Вариация спроса – характеристика стабильности спроса.

Разброс цен конкурирующих продуктов – важная характеристика степени зрелости рынка и уровня ценовой конкуренции.

Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок – необходимые лицензии, требования к квалификации, исключительные права, уже предоставленные другим фирмам и т.п.

Давление конкурентов – общая характеристика уровня конкуренции в отрасли.

Эластичность спроса по цене – статистически оцениваемая степень влияния изменения цены на спрос.

Каждый фактор также оценивается по 6-балльной шкале, для чего используется нижеприведенная таблица (таблица 8).

Таблица 8 - Значения факторов, определяющих конкурентные преимущества, финансовое положение фирмы, привлекательность отрасли и стабильность среды

Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы:	Шкала балльных оценок
Доля рынка
Качество продукции									превосходное
Стадия жизненного цикла продукта
Цикл замены продукта	переменный								фиксированный
Приверженность потребителей
Использование производственных мощностей у конкурентов	минимальное								максимальное
Технологическое know-how
Степень вертикальной интеграции
Ось КП: Среднее значение факторов – 6 = ____________
Факторы финансового положения фирмы:	Шкала балльных оценок
Отдача на вложенный капитал
Финансовый рычаг	несбалансир.								сбалансир.
Ликвидность	несбалансир.								сбалансир.
Степень удовлетворения потребностей в капитале
Поток платежей в пользу фирмы
Простота выхода с рынка
Рискованность бизнеса
Оборачиваемость запасов	медленная
Ось ФП: Среднее значение факторов = ____________
Факторы, определяющие привлекательность отрасли:	Шкала балльных оценок
Потенциал роста
Потенциальная прибыльность
Финансовая стабильность
Технологическое know-how
Использование ресурсов	неэффективное								эффективное
Капиталоемкость
Легкость вхождения в отрасль
Производительность, использование мощностей
Ось ПО: Среднее значение факторов = ____________

Продолжение таблицы 8

Факторы, определяющие стабильность среды:	Шкала балльных оценок
Технологические изменения
Темпы инфляции
Вариация спроса
Разброс цен конкурирующих продуктов
Барьеры для вхождения на рынок
Давление конкурентов
Эластичность спроса	эластичный								неэластичный
Ось СС: Среднее значение факторов- 6 = ____________

Литература

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Н.Ансофф / Пер. с англ. – СПб.: Питер Ком, 1998. – 416 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ./И. Ансофф. – М.: Экономика, 2001. – 420с.

3. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: Учебное пособие / В.А.Баринов. – М.: КНОРУС, 2005. - 240с.

4. Беленов О.Н. Стратегический маркетинг / О.Н.Беленов. – Воронеж: Изд-во ВГУ, 1998. – 280 с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С.Виханский. – М.: Гардарика, 2000. – 296 с.

6. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д.Волкогонова, А.Т.Зуб. – М: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2006. – 256 с.

7. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник / А.Л.Гапоненко, А.П.Панкрухин. – М.: Омега-Л, 2006. – 464с.

8. Глумаков В.Н., Максимцов М..М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н.Глумаков, М..М..Максимцов, Н.И.Малышев. – М: Вузовский учебник, 2006. – 187 с.

9. Дженстер П. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей / Дженстер П. – М.: Вильямс, 2003. – 368 с.

10. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / П.Дойль. – СПб.: Изд-во «Питер», 1999. – 560 с.

11. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. / В.С.Ефремов. – М.: Изд-во «Финпресс», 1998. – 192 с.

12. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика./А.Т. Зуб. – М.: Аспект-пресс, 2004. – 415с.

13. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию Р.С.Каплан, Д.П. Нортон. – М.: Олимп-Бизнес, 2005. – 416 с.

14. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Р.С. Каплан, Д.П.Нортон. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 512 с.

15. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы / Б.Карлоф. – М.: Экономика, 1991. – 239 с.

16. Кох Р. Стратегия: Как создавать и использовать эффективную стратегию / Р.Кох. – СПб.: Питер, 2003. – 320 с.

17. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов / М.И.Круглов. – М.: Русская Деловая Литература, 1998. – 768 с.

18. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник/ пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. – 336 с. 19. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией / А.Н.Лапин. – М.: Управление персоналом, 2004. – 288 с.

20. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент / А.Н.Люкшинов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 375 с.

21. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 288 с.

22. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А.Кузнецова, - М: ИНФРА -М, 2005. – 288 с.

23. Масленченков Ю.С., Тронин Ю.Н. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы: Учебное пособие / Ю.С.Масленченков, Ю.Н.Тронин. – М.: Дашков и К, 2005. – 884 с.

24. Минцберг Г. Школы стратегий / Г.Минцберг. – СПб.: Питер, 2000. – 336 с.

25. Олве Нильс-Горан, Петри Карл Йохан. Баланс между стратегией и контролем / Нильс-Горан Олве, Карл Йохан Петри. – СПб.: Питер, 2005. – 320 с.

26. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.И.Панов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 240 с.

27. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент / В.Н.Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – М.: КНОРУС, 2006. – 496 с.

28. Попов С.А. Стратегический менеджмент / С.А.Попов. – М.: Дело, 2003. – 352 с.

29. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмен: Учебник т / Л.О.Прокопчук. – СПб.: Михайлова В.А., 2004. – 511 с.

30. Стратегический менеджмент: Учебник / [Под ред. Петрова А.Н.]. – СПб.: Питер, 2006. – 496 с.

31. Стратегическое планирование / [Под ред. Э.А.Уткина]. – М.: «Тандем», изд-во «ЭКСМОС», 1998. – 440 с.

32. Томпсон А.А, Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А.Томпсон, А.Дж.Стрикленд. – М.: Виьямс, 2006. – 928 с.

33. Томпсон А.А, Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А.А.Томпсон, А.Дж.Стрикленд / Пер. с англ. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1998. – 576 с.

34. Траут Дж. Дифференцируйся или умирай / Дж.Траут. – СПб.: Питер, 2006. – 240с.

35. Траут Дж. Траут о стратегии / Дж.Траут. – СПб.: Питер, 2006. – 192с.

36. Тренев Н.Н. Стратегическое управление / Н.Н.Тренев. – М.: ПРИОР, 2000. – 288 с.

37. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / Р.А.Фатхутдинов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – 416 с.

38. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс MBA по стратегическому менеджменту / Л.Фаэй, Р.Рэнделл. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 608 с.

39. Филатов О.К., Козловских Л.А., Цветкова Т.Н. Планирование, финансы, управление на предприятии: Практическое пособие./ О.К. Филатов, Л.А. Козловских, Т.Н. Цветкова. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 384с.

40. Хэмел Г., Прахалад К. Стратегическая гибкость / Г. Хэмел, К.Прахалад. – Спб.: Питер, 2005. – 384с.

по выполнению курсовых работ

по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

Стратегическая оценка положения и действий компании (SPACE) — это подход к выработке соответствующей стратегической позиции для фирмы и ее индивидуального бизнеса. SPACE-анализ представляет собой анализ следующих четырех измерений:

1. Конкурентное преимущество компании
2. Финансовая устойчивость компании
3. Привлекательность отрасли
4. Экономическая стабильность

Для определения каждого из измерений оцениваются различные факторы, и они суммируются ниже:

Параметры стратегической позиции фирмы	Оцененные факторы
Конкурентное преимущество компании	Доля рынка Качество продукта Жизненный цикл продукта Цикл замены продукта Лояльность клиентов Использование мощности конкурентов Технологические ноу-хау Вертикальная интеграция
Финансовая устойчивость компании	Прибыль на инвестиции Льготы ликвидности Необходимый капитал / Доступность Денежный поток Простота выхода с рынка Риск, связанный с бизнесом
Привлекательность отрасли	Потенциал роста Потенциал прибыли Финансовая стабильность Технологические ноу-хау Использование ресурсов Капиталоемкость Простота выхода на рынок
Экономическая стабильность	Технологические сборы Оценка инфляции Изменчивость спроса Цены на конкурирующие товары Барьеры для выхода на рынок Конкурентное давление Ценовая эластичность спроса

Шаги, необходимые для построения матрицы SPACE, описаны ниже:

1. Выберите комбинацию факторов, которые лучше всего характеризуют конкурентное преимущество (CA), экономическую стабильность (ES), финансовую устойчивость (FS) и привлекательность отрасли и (IS).
2. Для измерений факторов CA и ES экспертом оценивается их числовое значение от -6 (худшее) до -1 (наилучшее) для каждого из факторов. Значение IS и FS варьируется от +6 (лучшее) до +1 (худшее).
3. Вычислите средний балл для каждого параметра IS, ES, CA и FS, суммируя численное значение параметров и деля на число факторов, включенных в конкретный размер.
4. Вычислите средние баллы для каждого измерения, такие как ES, CA, IS и FS нанесите на соответствующее оси на рисунке.
5. Сложите оценки двух измерений, которые лежат на оси X, и создайте результирующую точку на X, таким же образом добавьте множество измерений, которые лежат на оси Y, и нарисуйте соответствующую точку на Y. Пересечение этих координат даст вам направление вектора, указывающего на тип стратегии.
6. Нарисуйте вектор на основе матрицы стратегической позиции и оценки действий (SPACE), он берет начало в центре координат и направлен на только что вычисленную точку. Этот вектор раскрывает типы стратегий, предложенных для фирмы, таких как агрессивная, защитная, консервативная или конкурентная, охарактеризованных ниже.

• Агрессивная стратегия, указывает, что компания может полностью использовать имеющиеся возможности и увеличить свою долю на рынке. Поскольку у компании высокая финансовая устойчивость, высокая привлекательность отрасли, она пользуется конкурентным преимуществом и работает в относительно стабильных условиях окружающей среды. Эта стратегия является аналогичной стратегии лидерства в издержках М. Портера.
• Конкурентная стратегия, указывающая на ограниченную финансовую устойчивость фирмы, ее средние конкурентные преимущества в привлекательной отрасли и работу в относительно изменчивой или нестабильной среде, что вынуждает компанию поддерживать и повышать конкурентные преимущества за счет улучшения / дифференциации продукта; расширения линейки продуктов, повышение эффективности маркетинга и мобилизации, увеличения финансовых ресурсов. Эта стратегия считается весьма похожей на о Майкла Портера, направленную на дифференциацию продукта.
• Консервативная стратегия, указывает на то, что компания имеет ограниченное конкурентное преимущество в не столь привлекательной отрасли, но имеет финансовую устойчивость и работает в относительно стабильной среде. Такая компания должна стремиться сократить неприбыльный продукт, контролировать затраты, повысить производительность, внедрить новые продукты и увеличить продажи благодаря выгодной экспансии на рынке. Это положение можно сравнить с стратегией Майкла Портера фокус на издержках.
• Оборонительная стратегия указывает на компанию, которая не обладает как конкурентным преимуществом, так и финансовой устойчивостью и относится к не очень привлекательной отрасли и работает в нестабильной среде. Все четыре измерения слабы и действуют против компании. Целесообразно, чтобы такая компания инициировала такие меры, как прекращение выпуска нежизнеспособных продуктов, строгого контроля расходов и строго контроля денежных потоков, сокращая / уменьшая мощность, откладывая или ограничивая инвестиции.

Стратегическая оценка по методу SPACE-анализа определяет соответствующую финансовую эффективность в отношении инвестиций, связанных с проектом